海底捞张勇:估值1000亿,但我从来没规划过营业额_经营资讯_职业餐饮网 - 注册送白菜38
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“海底捞的日常工作只做两点,一手抓员工,一手抓顾客。”

“我很难相信,这个世界上每一个人都会按照流程去做。”

餐饮的行业特征让它很难支撑起一个现代化的管理体系。”

——9月11日,海底捞在香港召开全球发售新闻发布会,董事长兼创始人张勇在会上如是说。

海底捞董事长兼创始人张勇发言实录

麻辣火锅是一种

具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”,只是我们打的是麻辣火锅,口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆,那个年代有很多纤夫,白天拉船,到了晚上他们会很饿,吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子非常聪明,就干脆不把食物做熟,等丈夫回来之后再做给他吃。

由于四川地区喜欢麻辣,(底料)用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这种方式很快就得到了很多船工认可,这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋(做火锅)。

这个棚屋,我的考证不是很完全,大概就是最早的一家火锅店,在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代,我的老家简阳,离重庆直线距离不是太远,是成都东边的第一个县,但(当时)我们那个地方没有一家重庆火锅店。

80年代末,才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞,很快就在四川全部铺开了,叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

其实重庆才是麻辣火锅的起源地,它很快就征服了全国。

我的亲身经历是,当我到上海,上海和江浙地区的朋友告诉我,他们其实不吃辣的,但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子:我以前一直以为日本人不吃辣,但上个月,我们在日本开了第三家分店,百分之七八十都是日本当地顾客,而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象:这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”?让人很快就喜欢?

中国很大,每个地区的口味不一样,不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析,上海是一个移民城市,很多消费者来自外地,是不是外地人构成了我们的消费群体?但我们再冷静想一下,其实这些外地人当中,来自吃辣地区的并没有那么多。

我有理由相信,(麻辣火锅)这种方式会不会终有一天开向全球呢?

中国餐饮几千年

却很难有“全世界都知道的注册送白菜38”

海底捞的日常工作只有两点:第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓?我们有一个指导意见叫,员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓?要一桌一桌地抓,不能过度依赖一些政策抓顾客,让顾客蜂拥而至,然后很失望地走了。

员工呢?每一个地区的员工有不同的文化背景,他对管理的需求不一致。要想保证到这两点,就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年,餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中,无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象:除了几个洋快餐开向全球,大多数餐饮,日本菜、意大利菜、法国菜,包括中餐,很难提出一个注册送白菜38全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢?

这么多年,我们总结了几点:

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅,会看到无数的服务员站在你旁边,而服务员只是你看到餐厅(员工)中的极少部分,还有后厨,还有采购,还有品控,还有管理层,(餐厅)由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低,一定是低附加值的行业。以海底捞为例,在中国人均消费100块钱左右,扣掉食材、房租、税收,能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信,用了之后就离不开,而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上,这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅,总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢?我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为,一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施,又得建立更多的流程和制度。所以说,你看到很多组织里一个一个机构往上面加,加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业,盈利可能会大一些,可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾,餐饮行业是一个低附加值行业,没有办法建立这一套管理体系,当然也就没有能力把注册送白菜38推向一个更高的高度。

这么多年

海底捞是怎么做管理的?

首先我们要改变我们的组织架构,我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作?后来,我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时,我问过我的同事,你开心吗?他们回答是很开心。

但我回头想了一下,这里面有水分,为什么呢?其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的,而劳动量扩大了几倍,拿到的奖金跟付出不成正比。

所以,我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比,他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样,我们平时一直在讲,要让管理层享受到公司的发展。

但实际上,真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以,我们就建立了师徒制,把管理层的意义跟他的发展结合起来,就可以减少过多的流程制度去监督,成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后,我们觉得,在未来新技术的运用非常重要,我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式,严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说,当制造业已经做到机器人做机器人的时候,我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产(已经)是比较便宜的一种技术,可以很成熟地运用到餐厅里面,我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业 不能“大而全”

一家企业不能大而全,第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲,比如供应链管理,很多餐厅依赖于第三方服务机构,包括日本,美国的市场都是这样的。极端的市场中,法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后,我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门,这些职能部门效率非常低下,因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例,我们五年前,招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作,我跟他商量,能不能把招工成本降到一千五?他非常生气,说我们的同事非常努力,还加班,待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想,如果它独立的话,是不是会更好一些?

非常高兴的是,通过独立这几年,我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前,人力资源部如果在成都设立一个办公室,一定要一个好的办公室,因为“我们是一个有注册送白菜38的单位,万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后,(人力资源部)说不需要办公室,小街小巷就可以,理由还是“我们是一个有注册送白菜38的单位,他们(应聘者)想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用,以及组织结构变革,我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

发布会问答环节亮点

1、海底捞“连住利益、锁住管理 ”,能解决极速扩张可能会产生的服务跟不上的难题吗?

张勇:这个世界上没有一种方法能解决所有难题,我们所有的办法都是解决当前,而且我们解决的指标是比以前更好。

比如以前没有更多的店长,我们希望通过连住利益、锁住管理来产生更多的店长。但是当更多的店长产生之后,必然会带来另外一些负面效应。

这个世界上没有一把钥匙能打开所有的锁,所以我们要不断精进,不断完善,才能解决这个问题。

2、最近有同行的火锅店发现死老鼠,海底捞如何保障食品安全?

张勇:食品安全和环境污染是人类近代史上如影形随的一个顽疾,在世界上很多地区,食品安全和环境污染都存在着很大的问题。你刚才提到的一些问题,可能是由于管理上的疏忽导致。

这种情况,我们可以通过流程和制度尽量去降低它。但是,我很难相信,这个世界上每一个人都会按照流程去做。

人有时候会犯一些错误,但是我想,新技术的运用会解决一些问题。当我们的厨房都是自动化生产,可以把现场管理的风险降到最低。当厨房里进的人很少的时候,老鼠也会进的很少。

如果我们把现场的管理控制住,再延续到生产环节,比如供应链,也可以实行相应的自动化生产,当把这个步骤完成之后,我们是否可以追溯到源头,我觉得这是个蛮大的挑战。

我们面临的挑战,同行也面临,但是我可能压力更大一些,因为大家对我的关注更多一些,对我的要求也会更严格一些,我希望进一步努力地强化我刚刚讲的这些。争取能够尽可能确保每一个食物都是安全的。

3、海底捞海外发展策略是什么样的?

张勇:海外发展,我们秉承有多少合格管理店长就做多大计划,从创办海底捞至今24年,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。

我更多关注我们的组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。国际化是我们很重要的一个方向。

海底捞首席发展官周兆呈: 海底捞将增加拥有华人大型社区的地方覆盖率,比如英国、加拿大、马来西亚等等;实现海外市场的本土化,为当地顾客提供适合他们的口味。

衡量海底捞在海外成功的标准,是在当地聘用多少当地员工,服务多少顾客。

4、海底捞是否会考虑多元化发展?

张勇:海底捞核心价值观是创造双手改变命运的空间,多元化短期不考虑,但长远也可能会考虑,根据当时情况来判断。

5、如果市场接近饱和,海底捞这种自下而上的增长方式会不会停止 ?

张勇:刚才提到发展有瑕疵,其实不发展也有瑕疵。我自己当店长的时候就知道,不是每一个员工都能做到我想象的那种努力程度。因为我们对努力程度的标准有时也很难界定。

至于快速扩张,我觉得市场足够大,现阶段我还考虑不到那个地方去。

中国很大很大,我们的消费是中低端消费,无论三线城市、四线城市,你只要有一份工作,都可以享受到海底捞这种服务。

等到了那个天花板或接近那个天花板的时候,我们自然会想出很多办法的。

6、海底捞在香港的定位和策略如何?业绩表现怎样?

海底捞COO杨丽娟:在香港第一家店翻台率四点多,保持稳定。从开业时翻台率三点多,到现在接近5,一直在上升。第二家店刚刚开业一个月左右,由上个月2次翻台率到现在2.9次。

关于在香港的发展,其实要根据市场而定,无论在香港,还是在新加坡,还是日本,我们没有只定位在麻辣。

我们来香港以前,很多朋友问,麻辣能不能适应香港口味?其实火锅除了麻辣,还有很多选择。要了解当地消费者真正对价格和食材的接受。

未来会根据生意状况布局。我们认为市场还是很大的,目前两家店情况非常好。

7、海底捞在香港股市入场费过高?

海底捞首席发展官周兆呈:我们对估值、运营的稳定,还有海底捞在资本市场获得的反应有充分信心,所以选择此时上市。海底捞入场费在香港股市,对于散户来说,可能处于高位。

但是,对于海底捞来说,我们欢迎所有认同海底捞的价值、认可海底捞的发展潜力,愿意跟海底捞一起成长的投资者来参与投资。

我们认为海底捞此次发行价格处在合理的价格水平。

8、海底捞流动负债为什么出现增加趋势?

海底捞首席发展官周兆呈:主要原因是公司取得了更多银行借款,用作业务扩充。另外一个原因,是员工的成本也在相应增加,反映出我们的业务增长以及员工薪酬水平在不断提高。而且,海底捞流动负债的绝大部分,其实是非经常性的一次性项目。

9、目前海底捞人工支出比较大,有没有想过通过科技减轻这方面的问题?

海底捞首席发展官周兆呈:关于厨房自动化和后厨应用自动化的智能设备和技术,我们正在进行相应的投入和相关技术的研发。

我们正在打造一个智慧餐厅,体现后厨的自动化,包括出菜机和配锅机的自动化,尽可能在后厨处理、食材加工方面实现更多人工智能和自动化的设备水平。

至于人工支出费用问题,在海底捞内部,人员成本从来不应该从成本的角度去考虑,而恰恰是我们最宝贵的价值。

我们没有把人员当作纯粹的成本概念。如果因为新技术的运用,减少了人员在相关岗位的使用,(那么)在服务方面,我们能够提供更多丰富体验的内容,把相关人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。

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