她干餐饮27年,从40平米小店到年入20亿,就凭这四点_企业动态_职业餐饮网 - 注册送白菜38
您的位置:职业餐饮网>>餐饮资讯>>企业动态>>正文

注册送白菜38

 上世纪90年代初,在合肥一所老牌科研单位,传统又严肃的工作氛围中,沏上一杯茶,在外语和马列的学习中度过每一天,闭上眼睛都能想象出自己退休前的样子:

  一位女工程师,戴着老花眼镜,坐在办公桌前,喝喝茶,看看设计图纸……

  这就是我下海前的工作与生活规划。

  我叫孔健,来自安徽合肥。1993年,在我哥哥的多次鼓动游说下,渐渐生发出了下海经商的念头。

  由于曾经在成都出差期间经常吃鸳鸯火锅,麻辣生香、畅快淋漓,让我回味无穷。而当时安徽市面上只有少数的炭烧火锅,我心想:安徽人怕麻不怕辣,如果把四川鸳鸯火锅稍微改良一下在合肥经营,应该是个大商机。

  临渊羡鱼,不如退而结网。我们兄妹俩一合计,下海经商就是它了——开个川味火锅。

  开火锅店,得先找个四川火锅师傅来安徽吧,于是我便只身一人揣着钱又去了四川。当时我“很傻很天真”,想着在四川的地盘上,火锅师傅应该遍地都是,随便吃个火锅店就能找得到的。

  创业的第一坎立马就来了,每家火锅店的服务都很热情,可一听到我打听师傅,就变得一脸谨慎,更别想能让我到后厨跟师傅接触了。

  好几次失望而归后,我又一次去了店里吃火锅,一咬牙,一跺脚,我把自己半个月的工资50块钱,给了店里的服务员,就让她帮我给师傅捎句话,给我一次机会。

  回到宾馆,我就后悔了,刚给出去的半个月工资会不会打水漂?捎上话后师傅会不会来找我?我在心里暗暗责怪自己太鲁莽了。害怕、担心、着急和期待的复杂情绪交织,让我独自在宾馆如坐针毡。

  但感谢老天眷顾,当晚火锅店的师傅汤大和汤二兄弟俩真的如约来宾馆找我了。

  我很感动,就和他俩坦白地说了:我没做过餐饮,什么都不会,年龄比他兄弟俩也大不了多少,而且是只身一人来四川找师傅,是真心想把四川火锅带回安徽。不信的话,我可以先给你们每人500块钱,我回安徽等你们来。

  话说出去后,我心想恐怕要黄了。意外的是,他们居然答应跟我回安徽,到安徽去闯一闯。他们说我这个姐姐看上去挺和蔼可亲的,应该值得信任。

  张罗好师傅,我拿着8000块钱就一头闯进了火锅市场,租了一间40平米的小门店,勉强能放下7张台,定了个8月8号的吉日,就等着蜀王火锅店开张了。

  曾经的单位同事一听说我的火锅店在8月8号开业,都说“8月的合肥,就是个大火炉!这么大热天,又没空调,谁去吃火锅啊?姑娘你疯了呀?”

  但那时,我们的口袋早已空空,也没钱买空调了。开业时会不会有客人来?会来几桌客人?我们心里直犯嘀咕,但事到临头,也只能硬着头皮上了。

  7月底,我们开始试营业,没想到啊,试营业期间,生意意外火爆。每天还没到中午,7张台子就订满了,晚上来都要等几十桌才吃得上,开业第1个月的营收我们就做了将近30万元。

  蜀王第一家店

  老天眷顾我们,好运气是一方面,现在回想起来,当时能一炮而红或许有几点关键因素:

  1. 我们没有做餐饮的经验,我们就想着把来的客人都当成亲人一样对待。

  所有来吃火锅的,排队等着吃火锅的,我们都免费赠送西瓜、八宝粥。连送客人来的出租车司机,我们都送打火机、餐巾纸。

  2. 为了让客人更好地体验川味火锅,我们最大限度地还原了四川火锅特色:装潢用四川石雕、涮锅用鸳鸯铜锅、所有的原材料都来自四川、员工工服穿的是四川民族服饰,现场还有茶师演艺长嘴壶茶艺。

  这在当时的合肥仅我们一家。

  后来我把这些归纳为“多一点”工程,那就是做餐饮企业:永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点,哪怕只是一点点。

  在当时,客人夸我们的鸡汤好喝,我们立即就会在加汤时多往里边放几块鸡肉。永远都是多一点、再多一点。

  这多一点的习惯变成我们的经营理念,也得益于家庭生活对我的影响。

  小时候家里一旦做点什么好吃的,父亲就会让我们给隔壁的小兄弟姐妹送一点。自然而然,我就会觉得给别人“多一点”,给顾客“多一点”都是应该的。

  做企业,不能只是老板“累死累活”

  从1993年到1997年,蜀王发展得很快,门店数量每年翻一番。当时一赚到钱,转手就被我拿去开新店了,没几年时间蜀王就开到20几家店了。

  从1家店发展到20几家店,是一段难熬的苦日子,最苦的事就是学炒火锅底料。

  从蜀王火锅第一家店火爆后,为了能多开店、开好店,我就安排两个小孩去给那两位四川师傅当学徒,学炒料。

  没想到,这让他们两位师傅产生了危机感,他们担心炒火锅底料的技术被学走了,就要求给炒料房装个玻璃门,每次炒料时都把插销插上,不让那两个小孩子去学。

  后来没办法,我只好亲自上阵,在旁边看他们炒料,他们俩也拿我这个老板没办法,但他俩见招拆招,将炒料时间从晚上10点改成凌晨2点。我也没辙,只好吃个哑巴亏。于是,我也改成晚上11点先回家睡一觉,凌晨2点再回来看他们炒料。

  就这样,每天凌晨4点学完后,我就把店里7把长椅拼起来躺着睡觉。6点再接着起来买菜,买完菜后回家照看一下孩子,早上10点再回门店打扫卫生,然后营业,传菜、跑堂、收银,我一个人身兼数职。

  每天能够眯一会儿的时间很少,那段时间好多人看到我脸上长的斑,都说你这个脸像吸毒的一样。

  当时做餐饮还经常会遇到各种“恶霸”,故意上门找事儿。比如菜霸垄断掉鸭舌,他们定什么价就什么价,如果偷偷去找其他农户低价拿鸭舌的话,他们知道了就要来揍我们的员工。

  还有卖猪肉的要求必须进他们家猪肉,如果拒绝,他们就佯装到火锅店吃饭,然后故意滋事。当时他们来闹一次事儿,我们就跟他们干一仗。

  后来,我慢慢地开始意识到,企业要想做大,单靠一两个“能人”呕心沥血,是绝对不行的。毕竟一天24小时还有8小时要睡觉。真正聪明的,是要靠团队的力量,要把每个团队都培养起来,培养越多像老板一样有奋斗精神和经营意识的人,企业才能做得越大。

  于是,1997年我去中科大读EMBA,回来后有意识地进行组织的变革,先设立一个小培训部,每天各种“抓”:抓服务、抓产品、抓团队培训。

  这次组织变革让我们尝到了甜头。那时我们最大的店有3000多平米,60多桌,中午翻一轮,晚上翻两轮。门店外面再摆上40多桌,里外一起干,一晚上翻100多桌,特别火爆。就是靠团队一起奋斗来实现的。

  1999年6月,蜀王迎来了转折点,进入团餐领域。

  海尔集团当时有一个“激活休克鱼”的著名案例,他们准备兼并合肥无线电二厂。政府邀请海尔到合肥建工业园,海尔只管技术,其他事情让社会力量帮忙,所以我们被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标。

  中标后,我带着公司20多位高管和员工一起去了海尔总部学习他们的食堂管理。那时海尔食堂是全中国管理最领先的,是用工业企业的模式来管理现场,就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

  在海尔学习的半年多时间里,我们20多个人都住在大通铺,睡在一起、吃在一起、学在一起,团队学到了海尔的体系化管理,拿到了ISO9000质量管理体系认证,这也成就了我们后来的发展。

  在不断亲身体验到学习给企业带来的好处后,我的学习根本停不下来。但凡打听到好的课,我都报名去学。从中科大EMBA班毕业后,我又先后去了北大汇丰商学院、新加坡国立大学学习,还跟着陈春花老师学习领导力。

  这个过程就像爬山。学得越多,能爬上的山就越高。站得越高,自然就越知道企业下一步该怎么走,企业家本人才能相信“相信的力量”,相信“看见的力量”,才会真正成为企业的“地板”。

  从1999年进入团餐后,我们不停学习,持续创新、深化管理、积极变革,才让我们发展到今天的规模,也让我们有幸为500多家像华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各类客户提供服务。

  创业27年,我的4点感悟

  创业至今27载,蜀王集团成长为了“中国餐饮百强企业”“中国团餐集团十强企业”。经常会有人问我,从一家40平米、7张台子的小店,发展到今天20亿营收、上万名员工的企业,你有哪些心得可以分享给大家?

  我想有以下4点心得可以跟大家分享:

  1. 企业要懂得“借假修真”

  蜀王创立27年,从1993年一直跟着我的员工,现在大约有50人。工龄 15年以上的有几百人。

  大家到底是在一条船上,还是时刻想溜走,作为企业家是能感受到的。这就需要用企业文化来凝聚人。我很认同张丽俊老师说的,在组织管理上,“虚的东西实做,实的东西虚做”。

  文化一直是我们绩效考核的一部分。在蜀王,我们基层员工会学习《弟子规》,中层学《了凡四训》,高管学《大学》《道德经》。企业营造一个文化学习的场域:案例宣讲会、茶话会、表彰会等,让不同年龄段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优,以此让员工在学习中修行,借假修真,深化对文化的理解与践行。

  思想文化对了,工作成果自然不会差。

  2. 几个亿换来的教训:每年要留存40%利润

  为什么蜀王会从火锅做到团餐,再做到中餐?就是因为2003年,我们曾经迎头碰上了SARS。那时我们已经有近2000名员工。SARS一来,火锅店立马停摆,但团餐却在贡献利润:因为企事业单位规定员工不准出来,只能在单位里吃。这样一来,把钱左串串右串串,也就侥幸活了下来。

  从那时起,我就开始意识到,蜀王绝不能只有一个事业部,否则风险一来就容易死翘翘。所以从2003年开始,我们每年都会将股东利润的40%留存作为发展基金。

  今年的这次疫情,蜀王的规模比2003年时大得多,上万名员工,但这次我们的现金流却可以支撑半年。同时还有能力去选址收店,收购一些优质资产。

  3. 企业没有利润是犯罪,但只强调利润也是犯罪

  这次疫情一来,我们立马就通过钉钉转成线上办公,启动战略委员会把问题思考清楚,捋出紧急又重要、重要不紧急的工作。

  疫情当前最重要的是:增效减亏。

  于是我们第一时间研究了客户即时的需求,将客户需求转变成经营和服务的项目,比如团餐立即启动“菜篮子工程”,急客户所急,在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料;社会门店立即由堂食转外卖、转社区。

  一切以客户为中心,把客户服务好,我们才会有营收。同时,还要加强经营管理,既要客户满意,也要经营业绩。把自己养活,就是对团队、对企业最大的贡献。

  对一家企业而言,没有利润是在犯罪。当然了,只强调利润同样是犯罪。这中间是个度的问题。

  4. 千斤重担人人挑,人人头上有指标

  许多企业家都会被这样一个问题所困扰:怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢?怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把工作干好呢?

  总结起来就是一句话:千斤重担人人挑,人人头上有指标。

  过去我们也存在着“大企业病”,集团职能部门抱怨:活太多了,人忙不过来,得多招点人呀;但营运部门又投诉职能部门服务效率不高,支持不够。

  为了解决这个问题,我们逐步在职能部门中导入“阿米巴经营”:将部分部门分拆,独立核算,在集团内部实施市场化经营,团队与企业共享经营利润。

  现在我们的职能部门是真正把运营部门当成客户在服务,提效率挣效益,由原先的按劳分配到多劳多得,再到现在的多挣多得。蜀王成了一个平台,大家在这个平台上共生、协同、共赢。

  一个人可以走得很快,但一群人才能走得更远。百年蜀王的梦想很远,企业发展的担子很重,但当人人都有为自己的奋斗精神和经营意识时,这个担子不就轻了吗?公司不就走得远了吗?

  我现在最大的愿望就是,将来我对公司的作用越来越不重要,但在蜀王的生态圈里,大家能够通过持续奋斗获得更多的利益。那也就算是尽了我们企业家应尽的一份责任和使命了。

  感恩大家,祝福大家。


相关阅读

    没有关键字相关信息!