海底捞、西贝、巴奴等16个头部餐饮注册送白菜38的疫后反思……_综合资讯_职业餐饮网 - 注册送白菜38
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古希腊先哲苏格拉底曾说:“没有经过反思的人生是毫无意义的。”

对现代餐企同样适用,没有反思就没有进步。

这次疫情,对每一个餐企都是一次重创,也是一次历练,我们应该从中学到什么教训?看到哪些趋势?

来看看海底捞、巴奴、西贝、老乡鸡等头部注册送白菜38,和餐饮供应链企业,以及资本方的思考。(温馨提示:本篇涉及注册送白菜38众多,干货很多,建议先收藏再细看)

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头部餐饮注册送白菜38反思

1、海底捞:迅速切入“到家产品”,拦截更多消费场景

3月12日,停业40多天的海底捞,终于开门迎客了,15个城市,首批85家门店恢复营业。

来源于海底捞火锅微博

疫情至今,海底捞的高层几乎没有对外发声,除了张大哥在官方公号上现身教大家做了一碗番茄鸡蛋面。但海底捞却用实际行动,表明了这个庞大餐饮帝国对疫情的反思。

据观察,至少体现在2个方面:

第一时间(2月15日)上线了“海底捞生鲜直配”,销售到家食材;

2月29日,开卖到家“方便菜肴”。

从上述动作中,不难看出,海底捞意欲攻占家庭消费场景,尽管其火锅外送已经相当成熟,但疫情催生了“宅经济”,消费者需要更多高效、便捷的到家产品,比如新鲜的食材、简单加工就可以吃的半成品。

海底捞24小时到家的“方便菜肴”

海底捞认为,家庭场景的餐饮解决方案,未来有很大机会和价值,而到家产品业务的本质有三:产品够硬,服务要好,有注册送白菜38感,这些海底捞都有实力满足,所以在疫情这个机会点,它迅速切入。

海底捞其实也在试水小店,北京就有一家200平的,也是为了下沉市场,离消费者更近,和大店形成互补,快速响应消费者对到家产品的诉求。

海底捞千平米大店承接的是大聚会;600-800平的主力店铺承接同事、家庭聚餐;小店就是要覆盖那些回到家的人群,让他们方便、快捷吃到海底捞,方便食品,或者把新鲜的食材带回家。

“海底捞的目的,就是一层层拦截消费者的不同场景。”羽生注册送白菜38策划边江说。

2、巴奴(杜中兵):“疫情考评的是企业积累,无形资产储备更重要”

这次疫情是一次对现代餐饮业的考评。考评的内容不是拥抱了什么,而是考评企业过去的积累。

杜中兵说,这种积累,首先就是有形资产的储备,企业财务账上的资金和自己的存款。

谁家的钱也不会有那么多,特别对于小店,甚至可能是拿着今天赚的钱去买明天的菜。虽然有形资产能撑的时间屈指可数,但也不必完全绝望,还有一种企业得以生存的动力,那就是无形资产的储备。

这指的是注册送白菜38之前积累的价值,说到底,核心还在于产品。消费者真心认可产品,那么肯定会有需求,企业这时需要做的,就是克服困难,尽力满足特殊阶段消费者的需求。

这也是增加注册送白菜38和消费者之间黏性,达到双赢的一种手段。

杜中兵说,现在做的是外送,不是外卖,疫情结束后就停掉。

无形资产还包括企业文化以及团队建设,经历这次疫情,也是与团队共同成长和彼此考验的过程。

咬牙坚持,在自己能力范围内做到最好,回过头再看,这次的灾难也就是前进路上的一个坎儿。对今年的业绩,我比较乐观,也许还能打平呢!

这次灾难就是人生中的一场博弈,在这个世界上能赢的人,基本上都是尽可能多“利他”的人。

多做“利他”的事,有形无形中会积累很多价值,而一旦遭遇危难,就是这些价值真正发挥作用的时候了。

这次疫情,其实也是行业内的新陈代谢。

整个过程中,暴露出来各个企业在管理和经营中存在的各种问题,这是让老板们审视自身、看到机会的过程。多加思考和总结,企业才可能在疫情过后得到优化。

3、西贝创始人贾国龙:“有些事不能说得那么绝,重新评估上市”

这次危机给我最大的教训是什么?

我一直认为我们是现金流企业,我们不需要那么多资本,但是当生意突然停下来后才发现,我们连三个月都撑不了。而且贷上款都撑不了三个月,让我知道其实我们的造血能力、抗风险能力没那么强。

随后等正常营业后,还是要接触一些资本,因为资本也是一种社会资源,也是重要的力量,我原来有点没看明白,总觉得我们现金流行业,你给我那么多钱,我也不一定能用上,但是现在有了一些新的思考。

我会重新评估西贝上市,这次疫情对我教育深刻,有些事不能说得那么绝。

4、喜家德创始人高德福:“留住优秀人才比什么都关键”

现在应该尽量把员工都留住,别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失,这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱,最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。

因为优秀的人,大都认真仔细,可以做好本职工作的同时,也可以很好的保护自己。承诺书是工具,留住员工的心是关键。

5、老乡鸡创始人束从轩:“不恐惧、不慌乱、不出昏招”

面对危机,首先要做到三不:不恐惧、不慌乱、不出昏招。

自助者自强,自强者自立。面对疫情,99%的精力要放在内部自救方面。有加工配送的企业,加工配送中心的安全将上升到最重要的位置,试试最严格的消毒隔离管控。

面对危机,就是要保安全、稳经营、找机会。应积极开展组织变革、系统梳理、流程的再造、包括在线培训。疫情封闭多天,当成一个中长期的拓展培训。

不管是白猫还是黑猫,活着就是好猫。

6、木屋烧烤创始人隋政军:“血液(现金流)没了,心脏、肝肺再好也得死”

很多人平时不重视,我们自己分析,这次疫情中最难受的是那些过度发展、甚至举债发展的公司。

在企业困难的时候现金为王,这句话一点没错。所有活下来的企业都会得到这个教训。就相当于一个人的血液,平时流一点血你会觉得无所谓,但如果全部放光,心脏、肝肺再好,还是得死。

作为一个企业的负责人,审慎应该比乐观更重要,该减薪要减薪,不能逞能。“就算是个苍蝇腿,我也不嫌”。我觉得要悲观一点,如果日后好了,多补偿一点,但现在你得活着。

7、乐凯撒创始人陈宁:“好铺位、低租金、好人才将被释放”

疫情后会有更多资源释放出来,好铺位、低租金、好人才!

行业的洗牌会在短期减少市场供应,这对我们是短期利多。

事实上,我们不需要报复性反弹,甚至我更喜欢冬天,我怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。

只要我们把“顾客第一”当成信仰,心无旁骛,资源聚焦,压强投入,饱和攻击。最终,我们会成为时间的宠儿,成就伟大注册送白菜38。

8、大渝火锅(董事长杜松林):“火锅生鲜超市,展现出前所未有的趋势”

首先,这次疫情非常考验企业的资金储备和运营能力,财务状况直接决定企业的生死存亡。这让我们一定要有居安思危的意识,平常把两三个月的风险储备金留够。

第二点,危机既有危险也意味着机会,疫期火锅消费需求并没有减弱的,没有堂食,但家庭火锅就多了,我们推出家庭火锅之后,卖得特别好,销售额和平时堂食几乎持平。

这次疫情,历练了我们的外卖系统,也算因祸得福,让我们看到了火锅的前景。

第三点,火锅生鲜显现出前所未有的趋势,我们公司就准备做火锅超市,正在筹备,一个月就开出来,面向全国大力铺开。生鲜超市,对现有火锅市场是个弥补。

从这个角度,这次疫情反而是帮助我们,看到了一条通往未来的路。

9、左庭右院(创始人郑坚):“危机都是机会,根据需求变化去调整”

这次疫情,让我们发现和优秀企业之间的差异,包括他们对事情整体的一个预判能力,后期的一个跟踪能力,其实都是我们的不足,这个是我们需要去思考的。

我们也跟银行建立起信贷关系,平时是没有的,疫期是个很好切入的机会。

也倒逼我们思考,现有模式的调整及优化。疫情是带着机会的,但是我们怎么去操作,怎么去调整?

餐饮向上的大方面没有改变,增长的趋势也没有改变,其实需要一个恢复期,也需要商户根据市场变化,根据顾客需求变化去做调整,它不是自然而然恢复的。

也就是说,顺应趋势很关键,趋势就是顾客的需求,比如接下来,食材、就餐环境的安全、健康、分餐制、公筷等这几方面是需要着重调整的。

我一直是比较乐观,疫情反过来是快速倒逼组织变革的机会,因为平时沉迷于日常工作中,没有精力去推进。所以,当下都没问题,未来都会获取很大的机会。

10、八合里(创始人林海平):90%的产品搬到线上,发展“多渠道销售”

疫情期,因为“日亏300万元,卖房发工资……”八合里海记火了。

后来,开始在美团上做外卖,并逐步扩大范围,除了炒牛河,还推出了牛肉火锅套餐外卖,以及一些米饭套餐。

外卖营业额,比原来翻一番。在林海平看来,在这个特殊时期,开通外卖不仅仅是为了增加收入、盘活店铺。

“我想用这个来测试下团队运营和危机处理的能力,等疫情过后,我们的营业能无缝对接。不然完全歇业一段时间,重新启动会更麻烦。”

经此一役,林海平对未来餐饮业的形势、企业风险的管控、团队的运营,都有了全新的认识。

他发现,外卖也是一种很好的消费方式,是一个新的机遇。 疫情期间打通了外卖这条销售渠道,目前已经初显成效,接下来会更大力。

疫情过后,八合里预计要将90%的产品搬到线上。此外还将对外卖的整套打包、外卖包装VI做设计。

虽然刚恢复的堂食生意并不好,但他对前景却很乐观,“看得到光的”。他给八合里定下接下来要走的路:多渠道销售,堂食、外卖、电商都要做。

11、香天下(创始人朱全):“重视社群、精准、私域流量”

经过这次疫情,教育我们企业,一定要留存利润以抗风险,最好设立企业风险基金。

疫期我们做一个小时直播,就卖出了10万多盒小火锅,直播的威力很大,我们准备开启全员直播。未来,数字化是必然趋势,建议大家重视社群、精准、私域流量、会员制管理。

香天下门店

此次“抗疫”,也充分展现了团结的力量,平时为人付出,艰难时刻合作商纷纷支持,非常感动。企业内部也一样,不要一个人扛,团队的力量大。疫情时更显人才的责任心和能力。

平时注重企业文化建设,这是企业的核心,是无形的资产。(相关阅读:香天下创始人朱全:3个举措,让重创的火锅店活过来!)

火锅业将在5月份迎来报复性消费,但相比往年同期的销量,可能还是会差点,因为消费者缺钱了,所以,性价比高(人均40-80元)的火锅会成为主流。还有简单加热就能吃的半成品也会大流行。

12、蜀大侠(创始人江侠):“把更多精力放在直播平台”

疫期券包的售卖,让我们关注到了私域流量线上成交的重要性,帮助蜀大侠迅速调整战略。

微信公众号的秒杀券包活动,带给我最大的思考就是,蜀大侠会把更多的精力放在直播平台。可以售卖卡券,也可以是底料、蘸料、方便火锅等,甚至是半成品的外卖。

从以前的图文传播方式,变成直播传播,组建直播团队,降低转化成本

而且这次疫情后,你会发现,顾客对半成品的需求增加了,对食品能够无接触到家的观念也认同了,还有对预包装、无菌处理的产品有了改观。

我们要做的就是,根据这次疫情消费者的心态来做调整。

13、大龙燚(创始人柳鸷):“不要等疫情来了再反思,平时就要不断思考”

往年二月份是方便食品的淡季,因为春节期间大家不会去吃这些东西。而今年,大龙燚在方便食品上做到了1300多万的销售额,比往年销量翻了五六倍。

这样的成绩,一方面得益于大龙燚的超前思维,在方便食品的布局上比海底捞要早很多。其次,便是大龙燚把事情做到了更精细化,拓展全产业链产品。

在疫情前,大龙燚对于产品的布局已经达到了80%的程度,正是这次疫情,对产品的出现起到了推波助澜的效果。

14、井格(创始人王一达):“重点关注新零售,提升组织能力是核心”

正好利用此次疫情,大家都休息的时间,考虑新的商业模式、注册送白菜38迭代和规划、产品研发。

特别是新零售,是未来餐饮企业着重要去关注的。

疫情后,我们整体菜单不会调价,但会做促销活动,会随着疫情结束迅速做出反应,活动力度相对较大,期望第一时间抓住顾客。

我把餐饮企业分为两类,一类是是靠人工技术的正常餐饮企业,另一类是靠组织能力的连锁企业。

连锁企业始于劳动高度密集型企业,人才成长系统搭建和完善是我们的核心竞争力,近两年,我们在这方面投入了重大精力。

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餐饮供应链端的反思

1、中冷合创供应链创始人孙继勇:“效率,成火锅供应链核心竞争力”

这次疫情培养了一个习惯,大家在线上购买、社群购买、原来只是年轻人这么做,现在四五十岁的都这么做。

而这个习惯背后是效率,去中间化。把人工房租等大山去掉以后,从源头直接到消费者,则新的交易者有了更大的成本优势给了C端,在一个长时间的习惯养成下,会选择更加高效、快捷、便捷的购物方式,比如火锅到家。

火锅供应链的核心竞争力,我认为是效率。

供应链企业开始为火锅店提供一站式解决的方案,这对于火锅店来讲,是第一大效率。

第二,供应链企业不仅输出产品,还输出服务,对于80%的中小餐厅来讲,也是非常需要的。

第三是,去中间化所带来的成本优势。

举个例子,一家火锅店如果要生存,它需要从当地拿货,如果它在县城,那么它需要到市里拿货,市级就需要到省会级拿货,这其中会有好几个获利者,都会增加成本,去中间化将带来成本优势。

再举一个例子,一家火锅店买若干个产品需要找若干个供应商,但现在,他们可以通过供应链企业一站式购买,效率得到空间提高,服务质量也将有很大提升,有些供应链企业开始提供金融租赁服务,提供资金。

总的来说,就是效率、服务、成本优势、系统助力这4个维度就是火锅供应链的核心竞争力。

2、奥琦玮创始人孔令博:“数字化,成火锅运营基础设施”

对于火锅来说,一是经营形态会进一步多元化;二是在至少3~5年的时间内,火锅依然是独领风骚式的业态,不论是发展速度、毛利水平、受消费者的欢迎程度,还是后端产业链的推动,都会持续领先。

其他业态的门店数量会迎头赶上,但是创造利润的能力一定会远远落后于火锅。

三是,会衍生出很多食品性、流通性的第三方服务公司,他们的增长也会越来越大。

火锅未来的经营会变成:前端基于个性化体验,后端是智能化设备,在后端是供应化集群,让供应链供应和终端门店的加工过程,进一步联网化、数字化,通过实时数据监测风险,从而降低运营成本,提高卫生和整洁的保障程度,提升运营效率。

对数字的需求也会更强烈,数字化不再是效率工具,而是成为连锁企业的设备设施。

诸如百胜、麦当劳、注册免费送38体验金无需申请这些公司,在数字化管理底层建设上投入了很多,如麦当劳在2019年花3亿美金,收购了一个做“千人千面”(Dynamic Yield)的人工智能公司。

目前国内相对有瓶颈的原因在于企业体量相对较小,认为有些风险靠人为可控。

数字化时代,餐饮行业一定会变成“1+N”的模式,即一个实体店面+N个线上渠道,实体店面打造体验,为客户提供心理感知,线上的虚拟店面提供持续的服务和。这样,业绩可能还会有突破。

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资本方思考

“现在是投资餐饮的好机会”

加华资本创始合伙人兼董事长 宋向前

我们认为现在是投资餐饮的好机会,我们是长期主义者。理念是价值投资。可以忽略短期价值波动。

巴菲特有个理论,别人恐惧我贪婪,别人贪婪我恐惧。其合作伙伴查理芒格也说过,凡事都要倒过来想。

对我们加华资本而言,市场狂热的时候,是卖出投资标的的好机会,市场萧条的时候,是进入产业的最好时机。

这次疫情对中国经济的影响肯定很大,大概率中国GDP会下降2—3个点,我个人认为,保不保得住4是个问题,但是不会改变,长期经济增长向好的趋势,我们仍看好中国经济和中国消费。

大多数餐饮业之前不考虑资本化,认为是个很麻烦的事,在系统性的风险面前,平常最不容易出问题的,往往是最可能爆发危机,其实脆弱性很大。

我们需要强化反脆弱的能力,停下来看看来的路 ,为什么别人能活,我活不下来,我们免疫力为什么如此之弱,这是疫情给我们最大的收获。